Futuro en marcha: el Plan Estratégico 2030 toma forma

Una mañana de invierno, a las 8:30 en punto, seis alcaldes de Santiago llegaron al Comedor de Rectoría de Casa Central para conversar –sin discursos formales ni prensa– sobre los problemas más urgentes de sus territorios. Mientras se servían café y galletas, los ediles de comunas tan distintas como Maipú, Puente Alto, Lo Barnechea, Las Condes, La Pintana y Renca coincidieron en palabras duras: violencia, brechas digitales, listas de espera, abandono urbano. Convocado por el rector Juan Carlos de la Llera, el discreto encuentro tenía un objetivo claro: escuchar directamente a los municipios y explorar cómo la UC puede poner su conocimiento y capacidades al servicio de soluciones concretas para los gobiernos locales.

La escena ejemplifica el rumbo que está tomando el Plan Estratégico UC 2026-2030. La búsqueda de una colaboración más profunda con el mundo municipal convive con otras iniciativas y transformaciones ya visibles en la universidad y que apuntan a concretar lo que la comunidad universitaria conoció como Sueño UC: nuevos cursos que fortalecen la formación ética y ciudadana, iniciativas para reactivar la vida en los campus, primeras experiencias con inteligencia artificial aplicada a la docencia y un impulso renovado a la investigación y creación orientadas a desafíos país. A eso se suman esfuerzos transversales, como el trabajo en bienestar y salud mental o un modelo más ordenado de vinculación con la sociedad. Son expresiones tempranas de los seis objetivos estratégicos del plan, levantados tras meses de participación y diagnóstico, y que hoy comienzan a tomar forma en proyectos que atraviesan campus, facultades, aulas y laboratorios.

Aunque el Plan Estratégico UC 2026-2030 se presentará al Honorable Consejo Superior en enero próximo, la universidad ya entró en una etapa clave: tras aprobarse los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritarias por parte del Honorable Consejo Superior, las unidades académicas están comenzando a diseñar sus propios proyectos para alinearse con ellos. Es el momento en que la estrategia deja de ser un marco conceptual y se transforma en decisiones, prioridades, cambios y decisiones en cada facultad.

“Estamos en la fase donde la estrategia empieza a aterrizarse de verdad. Cada unidad debe preguntarse qué puede aportar y cómo convertir los objetivos estratégicos en proyectos concretos. Ese es el paso que hace que el plan deje de ser un documento y empiece a transformar la universidad”, dice Catalina Undurraga, directora de Estrategia, en la Rectoría de la Universidad Católica.

EL CAMINO METODOLÓGICO

Para llegar a la parte de las iniciativas concretas hubo un profundo proceso de reflexión previo que se fue construyendo a lo largo de todo el año, combinando diagnósticos, participación interna, análisis externos y cambios organizacionales que prepararon el terreno para lo que hoy comienza a desplegarse a nivel central y en las facultades.

Todo se inició en marzo, con la instalación del nuevo equipo rectoral y los llamados 100 primeros días, un período pensado para ordenar prioridades, reorganizar equipos y activar decisiones urgentes. En esa etapa surgieron hitos que anticiparon el camino hacia el nuevo plan estratégico: la creación del Fondo Avanza UC, la instalación del equipo de mejoras de procesos internos, el fortalecimiento del trabajo en bienestar y salud mental, y la creación de la Vicerrectoría de Inteligencia Digital, que inició su hoja de ruta con pilotos en docencia y formación docente.

El proceso también se abrió a las facultades. Entre marzo y mayo, la Rectoría visitó todas las unidades académicas para compartir los hallazgos del Comité de Búsqueda y recoger inquietudes locales.

A partir del segundo semestre, se definieron las medidas urgentes para elevar estándares mínimos en infraestructura, servicios universitarios y funcionamiento cotidiano, y que son conocidos en la metodología como iniciativas A-prima. De ahí surgieron mejoras concretas –desde iluminación en San Joaquín hasta la revisión del estándar de salas– que reflejaron una lógica central del proceso: antes de avanzar hacia grandes transformaciones, la universidad debía ordenar su piso operativo.

A ese impulso se sumaron nuevos equipos. El Honorable Consejo Superior incorporó las comisiones asesoras, seis grupos temáticos –formación; creación y descubrimiento; comunidad y bienestar; redes, alianzas y rol público; gobierno universitario; y desarrollo y recursos– y que incorporan una participación más amplia en la discusión estratégica. En cada comisión participan tres decanos, autoridades de la Dirección Superior, académicos, profesionales, estudiantes y un miembro externo. No toman decisiones, pero sí generan análisis, reflexiones e insumos que la Dirección Superior canaliza hacia el Consejo Superior.

Entre julio y octubre, las comisiones realizaron análisis internos y externos, revisaron documentos clave –como el informe de autoevaluación, la propuesta de nueva Rectoría y el informe del Comité de Búsqueda–, identificaron temas críticos y levantaron problemas y oportunidades en cada ámbito. Ese material fue sistematizado, discutido con el rector y devuelto para nuevas iteraciones, en un proceso continuo de ajustes y síntesis.

“Las comisiones asesoras introdujeron una forma nueva de discutir temas de interés estratégico en la universidad. Ampliaron la participación, incorporaron miradas diversas y generaron un volumen de trabajo enorme en muy poco tiempo. Fue un proceso intenso, pero muy enriquecedor: permitió recoger un know how de distintos actores de la UC que no siempre está disponible si no existe una organización para ello”, dice Diego Cosmelli, director de la Escuela de Graduados de la UC y coordinador de las Comisiones Asesoras del Honorable Consejo Superior. El académico señala que hoy estos equipos cuentan con actas con formatos comunes, mecanismos de seguimiento y procesos claros, orientados a asegurar un buen funcionamiento en régimen.

Ese trabajo se complementó con otras instancias de participación que Rectoría condujo de manera paralela: conversaciones en tres sesiones del Foro UC, encuentros con representantes estudiantiles y reuniones con directores de unidades académicas. Un momento clave fue La UC Dialoga, una serie de jornadas de conversación para recoger iniciativas en torno al Sueño UC que se realizaron entre el 26 de septiembre y el 9 de octubre, con sesiones en todos los campus y en las que se registraron 1.234 personas de toda la comunidad, incluyendo muchos exalumnos. Todos esos insumos terminaron integrándose en la discusión general que dio forma preliminar a los seis objetivos estratégicos y a las 27 iniciativas asociadas.

Simultáneamente, algunas facultades han empezado a impulsar iniciativas inspiradas en el proceso estratégico, algunas más rápido que otras, debido a un factor de timing: varias unidades estaban justo iniciando o actualizando sus propios planes de desarrollo cuando comenzó el proceso estratégico de la universidad. Esa coincidencia les permitió integrar desde el origen los nuevos objetivos institucionales, priorizar iniciativas alineadas con el Sueño UC y anticipar proyectos que hoy ya están en marcha (ver recuadros). Otras unidades, en cambio, deberán sumar una capa adicional de trabajo para ajustar sus diagnósticos, revisar prioridades o incorporar recursos que les permitan avanzar al mismo ritmo.

El proceso tuvo un hito de relevancia en la jornada de Santa Cruz, donde el Honorable Consejo Superior tomó las iniciativas levantadas por las comisiones, las iteraciones realizadas y las propuestas trabajadas por Rectoría, y priorizó dos iniciativas transformadoras por cada objetivo estratégico, así como por cada área habilitadora. Desde allí comenzó el trabajo actual: desarrollar los proyectos transformadores que
permitirán implementar esas iniciativas durante los próximos cinco años.

La participación estudiantil también fue parte fundamental del proceso. A lo largo del año, representantes de distintas federaciones, centros de estudiantes y delegados participaron en diálogos abiertos, sesiones del Foro UC y encuentros convocados por Rectoría, aportando miradas directas sobre la vida universitaria y las necesidades cotidianas del estudiantado. Sus aportes fueron especialmente relevantes en temas como bienestar, convivencia, formación ciudadana y revitalización de la vida en los campus, dimensiones que el plan reconoce como esenciales para fortalecer la experiencia formativa y construir una comunidad más integrada. Como señala Matilda Aldunate, ex consejera superior de la FEUC, “para los estudiantes fue una oportunidad única participar en la construcción del Sueño UC; pudimos influir de verdad en temas de bienestar, convivencia y formación, y sentir que nuestra voz estaba presente en el futuro de la universidad”.

DEL PAPEL A LAS PRIMERAS TRANSFORMACIONES

Mientras la comunidad universitaria espera la versión final del Plan Estratégico UC 2026-2030, sus líneas ya comienzan a transformarse en acciones visibles. Su fin –contribuir a la transformación de la sociedad infundiendo nuestra identidad como sello diferenciador, en la formación, la creación, el descubrimiento, la reflexión y el servicio– ha empezado a traducirse en decisiones concretas que hoy se despliegan en distintas facultades, direcciones y campus. En paralelo, la agenda internacional comenzó a activarse con fuerza para potenciar redes y recoger aprendizajes globales, asentando en bases concretas su rol como habilitador del plan. Más que un conjunto de objetivos abstractos, el plan empieza a sentirse como un movimiento institucional en marcha.

Uno de los cambios más claros está ocurriendo en el ámbito del primer objetivo conocido como Sello UC, donde la universidad busca que la identidad institucional sea un eje activo del proceso formativo. Las dos iniciativas que se priorizaron en este marco apuntan a fortalecer la identidad católica y las competencias éticas y ciudadanas. Ambas se expresan en un conjunto de proyectos formativos, algunos de los cuales verán la luz pronto. Uno de ellos es el nuevo “Voces: diálogo ciudadano y bien común”, diseñado por un equipo interdisciplinario y liderado por el secretario general, profesor Juan Eduardo Ibáñez, que comenzará a impartirse en marzo. “Con este nuevo curso queremos abrir espacios de conversación entre estudiantes sobre temas actuales –como migración, cambio climático o soledad digital– desde los principios que inspiran nuestra identidad”, explica el profesor Ibáñez. El programa contempla una masterclass inicial y sesiones en grupos de 15 estudiantes, guiadas por facilitadores formados en el Centro UC para el Diálogo y la Paz. El piloto comenzará en marzo de 2026 en Casa Central, San Joaquín y Lo Contador.

Se suma el curso de Inteligencia Artificial con énfasis ético, que se incorporó como formación general desde agosto, y el proyecto en desarrollo del curso Identidad UC, coordinado por el vice gran canciller Padre Osvaldo Fernández de Castro y la Vicerrectoría Académica, pensado para trabajar preguntas de sentido, diálogo fe-razón y vocación de servicio. “El curso Identidad UC es una invitación para que todos los nuevos alumnos inicien su etapa universitaria con un recorrido por las grandes preguntas de las personas, acudiendo a las ciencias, las humanidades, el arte y, por supuesto, a la espiritualidad”, dice el Padre Osvaldo Fernández de Castro. “Queremos que los estudiantes inicien el recorrido universitario con este curso acompañados de los grandes profesores de la UC y que, a lo largo de sus estudios, puedan seguir profundizando en estas temáticas que tienen que ver con el sentido más trascendente de la vida”.

Esa renovación empieza a sentirse también en la experiencia formativa, con lo que se apunta a devolver protagonismo a la presencialidad y a la vida comunitaria diaria. En este objetivo, ya se está trabajando en dos iniciativas prioritarias: fortalecer la vida universitaria en una comunidad intergeneracional y revitalizar la presencialidad mediante una cultura de encuentro significativo. Ambos frentes ya tienen acciones en marcha. El proyecto ¿Quiénes son nuestros estudiantes?, liderado por el vicerrector Académico Mario Ponce, está construyendo por primera vez una caracterización sistemática sobre trayectorias, intereses y motivaciones del estudiantado, información clave para orientar decisiones de acompañamiento y docencia. “Uno de los instrumentos que estamos desarrollando es el estudio Es Contigo, una especie de ‘Encuesta Bicentenario’ universitaria, que nos permitirá ofrecer lineamientos concretos a las unidades y a los profesores”, dice Ponce. “La idea es simple: si sabemos qué les interesa y cómo aprenden, podemos llegar mejor a ellos en la sala de clases”.

Al mismo tiempo, el Honorable Consejo Superior aprobó un calendario académico 2026 que suma días dedicados a reactivar la vida universitaria, una medida alineada con el objetivo de recuperar presencia efectiva tanto de estudiantes como de profesores.

Uno de los objetivos donde hay más avance es en el impulso al descubrimiento y la creación. En este, se prioriza fortalecer capacidades institucionales y orientar parte de la investigación a los desafíos del país y de la región. La expresión más concreta fue un fondo de $6.800 millones, creado durante los cien primeros días de la nueva Rectoría y que ya tuvo su primera versión con Avanza UC para impulsar proyectos de investigación y creación. Este objetivo también se articula de manera natural con la futura relación entre la investigación y la vinculación con las necesidades públicas, señalada como un foco relevante para los próximos años.

La apertura al entorno se vuelve especialmente visible en el objetivo estratégico de la vinculación e impacto. Acá se comenzará con las iniciativas para generar relaciones estructurales con actores públicos y privados, y robustecer la formación continua como vía para ampliar el impacto de la UC en la sociedad. El primer ámbito ya cuenta con un piloto concreto: la mencionada construcción de un nuevo modelo de articulación con ediles de la Región Metropolitana, con cuatro encuentros realizados y una agenda de trabajo enfocada en temas muy concretos: soluciones para digitalizar la gestión de los municipios, procedimientos para enfrentar eventos de impacto comunal como las olas de calor, planificación urbana y capacitación a funcionarios municipales. “Además del trabajo con los alcaldes, estamos impulsando nuevos proyectos de colaboración con organizaciones civiles, de gobierno y empresas”, dice Francisco Gallego, prorrector de Gestión Institucional. “Para ello, estamos sistematizando la manera en que abordamos los pilotos que surgen de esta vinculación”.

La segunda iniciativa de este objetivo se refleja en la expansión estratégica de Educación Continua, considerada una de las principales oportunidades de crecimiento e impacto para la universidad.

El objetivo de robustez y autonomía prioriza la diversificación de fuentes de financiamiento y la optimización de estructuras y procesos críticos. En lo externo, la UC está trabajando activamente en la discusión del FES y en modelos que resguarden la autonomía del proyecto educativo. En lo interno, un equipo especializado lleva meses revisando procesos estructurales y proponiendo mejoras, complementado por acciones de rápida ejecución derivadas de las “iniciativas A-prima”, como la mejora de iluminación en San Joaquín y la estandarización de salas de clase y estudio. Estas medidas funcionan como condiciones mínimas para que la estrategia pueda implementarse de manera sostenida.

Finalmente, el objetivo de inteligencia digital prioriza adaptar el modelo formativo al uso creciente de inteligencia artificial y construir una gobernanza de datos segura y ética. La nueva Vicerrectoría de Inteligencia Digital ya trabaja en una hoja de ruta que aborda actualización curricular, formación docente, marcos éticos y herramientas pedagógicas. En paralelo, avanza el diseño de una arquitectura institucional de datos que asegure calidad, interoperabilidad y uso ético de la información en docencia, investigación y gestión.

LOS HABILITADORES: CINCO SOPORTES CLAVE DEL PLAN

Por supuesto, ningún objetivo estratégico puede avanzar por sí solo. Mejorar la experiencia formativa, fortalecer la investigación de frontera o impulsar la inteligencia digital requiere no solo visión, sino también las condiciones mínimas para que las unidades puedan ejecutar cambios reales.

Esas condiciones son los habilitadores, cinco áreas transversales que sostienen, conectan y potencian la implementación del Sueño UC al 2030.

Lejos de ser un anexo técnico, los habilitadores funcionan como un sistema circulatorio: permiten que los proyectos se muevan, que la información fluya y que las personas tengan el entorno adecuado para hacer realidad las transformaciones que compromete la universidad. En su jornada de Santa Cruz, los miembros del Honorable Consejo Superior analizaron distintas iniciativas propuestas asociadas a cada habilitador y escogieron dos para dar prioridad inicial.

Uno de los primeros elementos que emergió fue la necesidad de cuidar a las personas que sostienen el quehacer universitario. El bienestar, la salud mental y el sentido de comunidad aparecieron como condiciones indispensables para que estudiantes, académicos y funcionarios puedan desplegar su trabajo con plenitud. No se trata solo de programas de apoyo, sino de construir entornos de aprendizaje y trabajo donde sea posible estar bien. En muchas conversaciones con unidades académicas surgió la misma inquietud: cualquier transformación profunda debía reconocer la carga emocional, académica y laboral que vive la comunidad. Por eso, este habilitador se convirtió en una especie de cimiento humano del plan: un recordatorio de que la UC no puede transformarse si quienes la habitan no cuentan con las condiciones para hacerlo.

“Estamos impulsando seis iniciativas que van desde un observatorio de bienestar sicológico a campañas de educación de buen trato y empatía”, dice Mariane Krause, prorrectora de la universidad. “Con esto, buscamos promover el cuidado y bienestar a la vez que mitigamos factores de riesgo y estresores para toda la comunidad: estudiantes, profesores y funcionarios”.

Otro ámbito clave es que la universidad profundice el impacto de su labor académica en el país. La UC llevaba años acumulando esfuerzos de vinculación, pero el proceso estratégico mostró que era necesario darles coherencia y dirección. La vinculación con el medio pasó a entenderse como una trama que conecta a la universidad con el Estado, la industria, la sociedad civil y los territorios, y que permite que el conocimiento, la formación y la investigación se vuelquen hacia los desafíos reales que enfrenta el país. Este habilitador da soporte a esa conversación permanente entre la universidad y su entorno, asegurando que los proyectos estratégicos tengan un impacto tangible y que la academia y la sociedad se influyan mutuamente.

También se volvió evidente la necesidad de fortalecer el trabajo de Advancement, un ámbito que permite desarrollar alianzas, activar redes de exalumnos, atraer recursos y sostener proyectos de largo plazo. En una institución del tamaño de la UC, avanzar en grandes iniciativas exige una infraestructura profesional que acompañe a las unidades en el desarrollo institucional. Ese habilitador funciona como una red de apoyo que fortalece los vínculos con quienes creen en la misión de la universidad y quieren contribuir a que su proyecto siga creciendo.

La internacionalización como cuarto habilitador ha adquirido un protagonismo particular dentro del plan estratégico, en un impulso que se ha manifestado tanto dentro de la universidad como hacia afuera.

En el ámbito interno, se ha fortalecido el trabajo colaborativo para integrar lo internacional en todo el quehacer de la UC. La Vicerrectoría de Asuntos Internacionales ha establecido encuentros con encargados de relaciones internacionales y académicos con experiencia global, ordenando información y trabajando en el establecimiento de criterios comunes. Se ha reforzado la comunicación, alineando oportunidades y construyendo una agenda coordinada entre facultades y diferentes unidades de la universidad.

Hacia el exterior, el movimiento ha sido especialmente intenso. Durante el segundo semestre, equipos de la universidad recorrieron ciudades donde existe una comunidad destacada de exalumnos y socios estratégicos –San Francisco, Miami, Nueva York, Bogotá, Berlín, entre otras– con el propósito de reactivar vínculos, presentar el Sueño UC y abrir nuevas redes de colaboración. A ello se sumó un viaje a Roma, donde se fortalecieron vínculos con universidades católicas y redes internacionales afines. Estos encuentros han permitido retomar relaciones, identificar proyectos conjuntos y aprender de experiencias que nutren directamente las transformaciones que la universidad está impulsando.

“La internacionalización es parte esencial de nuestro quehacer. Hoy ya se expresa en acciones concretas: fortalecer redes globales, coordinar el trabajo internacional de las unidades y profundizar nuevas colaboraciones con exalumnos e instituciones en distintos países. Incorporar ideas y estándares internacionales impulsa proyectos de alto impacto y proyecta una UC en, para y con el mundo”, dice Maria Montt, vicerrectora de Asuntos Internacionales. Finalmente, las comunicaciones: sin ellas, un plan de esta magnitud se vuelve invisible. Comunicar no significa solo informar, sino construir un relato coherente, explicar los avances, dar sentido, movilizar a las unidades y permitir que la comunidad entienda hacia dónde va la universidad. La comunicación como habilitador se vuelve una herramienta de integración: es lo que permite que la estrategia se comparta, se comprenda y se haga propia. Esto ya se está concretando con la nueva campaña de Admisión –pensada a partir del Sueño UC– y con diversas iniciativas comunicacionales que han acompañado el desarrollo del plan desde sus primeros pasos.

Mirado en perspectiva histórica, este desafío no es nuevo para la UC. Desde los tiempos del primer rector, Joaquín Larraín Gandarillas, la universidad ha entendido que su misión es formar profesionales capaces de transformar la sociedad y aliviar los problemas de Chile –una convicción que la reforma universitaria reforzó al estrechar el vínculo con la ciudadanía y dar origen a proyectos como Duoc, el Club Deportivo y Canal 13. “Lo que este plan estratégico aporta –y que nuestras comunicaciones deben transmitir– es la fuerza con que hoy la comunidad universitaria orienta su desarrollo para construir un Chile mejor desde su trabajo cotidiano”, señala Eduardo Arriagada, vicerrector de Comunicaciones. “Tradicionalmente se entendía el impacto universitario como algo que venía después, con los alumnos egresados e insertos en la sociedad. Hoy queremos que ese impacto sea durante el mismo proceso formativo”.

Los habilitadores, en conjunto, no son un complemento del plan, sino su infraestructura vital. Funcionan como un sistema que sostiene, articula y da viabilidad a los proyectos que permitirán que el Sueño UC avance durante los próximos años. En palabras de la directora de Estrategia, Catalina Undurraga, “los habilitadores no están detrás del escenario; son el piso sobre el cual todo lo demás puede ocurrir”. Así, su función es asegurar que la estrategia no sea solo una carta de navegación, sino una capacidad institucional real.

A pocos meses de que el plan entre formalmente en vigencia, la universidad se mueve hacia un punto de inflexión: la estrategia está dejando de habitar solo en presentaciones y diagnósticos; sino también en decisiones que buscan expandir su capacidad de transformar. Esa es, al final, la promesa contenida en el Sueño UC de transformar Chile guiados por su identidad en lo que hace: formar, crear, descubrir, reflexionar y servir.

“El sentido último del plan es que la universidad contribuya de forma más directa y más visible a la sociedad. No se trata solo de mejorar procesos internos, sino de que nuestras capacidades tengan un impacto real en nuestra comunidad, en los territorios y en los desafíos que enfrenta el país”, dice Undurraga.

Ese espíritu es el que marca la etapa que viene. Las unidades terminarán de presentar sus proyectos, se definirán responsables, calendarios y mecanismos de seguimiento, y comenzará un ciclo de trabajo que exigirá coordinación, aprendizaje y ajustes continuos. Pero ya no se trata de instalar un lenguaje común o de definir metas generales. Lo que viene ahora es hacer que la estrategia ocurra en la vida diaria de la universidad, con acciones que la comunidad pueda ver, sentir y evaluar.